铁血小痴:管理思想与铁血

都听不懂对方的话

    企业的老板日常需要处理很多事务，因而经常不停地向员工分配任务。这时，老板可能会没有意识到沟通，只是以命令的形式将任务布置下去，而员工即使有想法也不愿意沟通……

    作为公司管理者，因为所站的角度不同，而且事务繁忙、思维也非常快,往往忽略处于执行位置的员工他们处境所站的位置角度，因而常有抱怨，认为对员工说话好象是对“牛“说话。而员工却常常觉得老板与自己沟通，不了解、不相信自己而往往亲力亲为，对其所说的话不能理解，无异于当其为“牛”语。

    这实际目前普遍存在的管理沟通问题.美国著名未来学家奈斯比特曾指出：“未来竞争是管理的竞争，竞争的焦点在于每个社会组织内部成员之间及其外部组织的有效沟通上。”管理与被管理者之间的有效沟通是任何管理艺术的精髓。

    企业内部沟通难吗？

    沟通看起来很简单，但能否按正确地方式沟通，让员工心悦诚服非常关键。概括起来说，沟通中的35%是来自语言沟通，而65％是依靠非语言沟通。记得有人说过，沟通的关键不是沟通的内容而是如何用对方可以接受的方式来沟通。企业的员工与老板本身就是不同利益的两个主体。对企业老板来说，因为承担的风险和压力都很巨大，认为根本无须与员工沟通，尽职尽责是其本分，而员工截然不同。他看到的都是作为老板所享受的特权：比如吩咐下面的人做事，而自己可以不做；可以迟到早退；可以决定员工的生杀大权……。

    因而，在沟通时一定要注意从对方的利益以及感受出发，即所谓换位思考。

    如何让沟通更通畅

    一、对管理者来说，首先应意识到沟通的重要性。

    沟通是管理的高境界，许多企业管理问题多是由于沟通不畅引起的。良好的沟通，可以使人际关系和谐，可以顺利完成工作任务，达成绩效目标。沟通不良会导致生产力、品质与服务不佳，使得成本增加。

    二、在公司内建立起良性的沟通机制。

    沟通的实现有赖于良好地机制：第一种就是通过正式的沟通渠道，如月会、周会、座谈会。第二种就是通过非正式的沟通渠道。如电子邮件、周末旅游、小型聚会等。无论是通过哪种形式沟通，只要让员工说话，并且是说自己愿意说的话。王总是深圳一家上市公司的老总，他非常擅长与员工沟通。虽然，公司的营销网络遍布全国，业务队伍庞大，但是王总无论多么繁忙，都会在百忙之中抽空打电话或亲笔写信给员工。因而即使是一名身在远方的普通业务员，都会感到自己与公司的距离很近。公司每月会收到来自全国各地一线员工的建议书，并且这些建议被采纳的还会受到奖励。

    三、老板是企业生产力的激发因素。

    老板很重要吗？一般来说一定会说是的。但何以重要？是因为投资吗？不是。老板若是只有投资，也只能算是投资意义的老板。笔者认为一个成功的老板应该具有非凡的领导力。他是企业生产力的激发因素，是企业精神的标志，也是企业文化的化身。而是否能建立良性机制取决于是否构建了这样的文化。有句话说“有什么样的老板就有什么样的企业文化！”。为了建立一个开放的沟通机制，老板应该以身作则在公司内部构建起“开放的、分享”的企业文化。
 三、如何用员工可以接受的方式沟通。

    了解员工，不能按照自己的思维模式。同样沟通必须采用员工可以接受的沟通方式来沟通。良好的沟通就是投资，一种无形的投资。而企业缺少的就是这方面的投资。实践证明，挖掘内部的生产力必须从沟通开始。

    四、以良好的心态与员工沟通

    与员工沟通必须把自己放在与员工同等的位置上，“开诚布公”、“推心置腹”、“设身处地”，否则当大家位置不同就会产生心理障碍，致使沟通不成功。

    张经理曾在一家全国知名的企业工作过，任西南营销总部营销管理处的主任。回忆当时工作的情景，他说：“我和同事一直保持着良好的团队精神。我重视他们的感受，并保持与他们沟通，听取他们的优秀的观点，让每个人的长处能够充分的发挥。上班他们叫我张经理，下班时他们就叫我张哥。这样的关系让我们的工作效率超越了其它部门。”所谓平民化沟通，让沟通的双方没有距离。

    “五心”是沟通的前提

    （一）尊重的心。

    管理者应像尊重自己一样尊重员工，始终保持一颗平等的心态，更多强调员工的重要性，强调员工的主体意识和作用。员工感到自己受到尊重，因而被激发与企业同甘苦的心态。将尊重贯穿在企业中。尊重体现了管理者的素养，也体现了企业的素养。

    （二）合作的心

    绩效合作而非雇佣关系。管理者与被管理者的利益矛盾是无法改变的，但是通过合作关系的确立，可以改写企业的工作氛围。

    （三）服务的心

    把员工当成自己的内部客户，只有让内部客户满意才可以更好地服务外部客户。管理者是为员工提供服务的供应商，要做的就是充分利用企业现有资源为员工提供工作上的方便以及个人的增值。

    （四）赏识的心

    学会欣赏自己的员工而非一味地职责。当一个人被赏识的时候，他可以受到极大激励。作为管理者，需要首先以赏识的眼光对待自己的员工，并且让他知道。

    （五）分享的心

    分享是最好的学习态度，也是最好的企业文化氛围。管理者与员工在工作当中不断地分享知识、分享经验、分享目标、分享一切值得分享的东西

    笔者认为，管理其实很简单：只要与员工保持良好的沟通，让员工参与进来，至下而上，而不是至上而下，在企业内部形成运行的机制，就可实现真正的管理。一句话，让员工把工作当成一件快乐的事情就获得了最大的成功。

在组织管理中，管理者可以运用集合起来的有人、财、物等各种资源，管理其实就是对人、财、物的管理。在这三者之间，只有人是有能动作用的因素，财和物需要通过人去进行管理，管理归根结底就是对人及人的行为的管理。因此，只要把人的因素管好了，其他因素也就管好了。所以，管理的首要任务是对人的管理。人才，是每个企业成功及发展的要素。没有一个成功企业的发展不以人才为重，没有一个企业的成功不以人才为本。人才是组织管理的核心，是组织赢得竞争优势的“重中之重”。管理现代化的一个极为重要的问题，就是如何科学的管理人，以充分调动人的生产、工作积极性的问题，做到人尽其才。 对人的科学管理，其理论和实践，都必然地要建立在对人的科学认识的基础之上。因此，对人性的基本看法，从根本上影响着管理思想、管理制度和管理的方式、方法，所以，对人性问题的理论探讨，几乎是伴随着管理科学的产生和发展进行的。19世纪末以来，随着管理科学的长足发展，先后出现了以下关于人性假设理论：19世纪末到20世纪初，出现了以泰勒为代表人物的“经济人”的人性假设理论；20世纪30年代出现了以梅奥为代表人物的“社会人”的人性假设理论。下面我们对管理学的人性理论逐一作介绍。 一、“工具人”的人性假设与管理 “工具人”的人性假设产生于管理学尚未正式形成的时期。“工具人”的人性假设，严格地讲，还未形成系统的人性理论，它只是在当时绝大多数管理者思想中普遍存在的一种观念。 “工具人”的人性观认为，人在生产活动中所起的作用和机械的作用没有多大的区别，管理的任务，就在于迫使工人像机械一样去工作。因而，被管理者成了被动的生产工具。在这种观点指导下的管理方式，就是“大棒式”的管理，这种“大棒式”的管理主要是应用各种各样的处罚手段进行强制性管理。在这样的管理下，工人生产劳动积极性和效率是有限的。 二、“经济人”的人性假设理论与科学管理 “经济人”这种人性观产生于早期管理学阶段，“经济人”的特征概括如下： 1．人是由经济诱因来引发工作动机的，人谋求最大的经济效益。 2，经济诱因在组织的控制下，人是被动地受组织的操纵、激发和控制而工作的。 3．人的情感是非理性的，必须善于干涉他所追求的私利。 4．组织必须设法控制个人的情感。 科学管理之父泰勒就是“经济人”观点的典型代表。泰勒所提倡的“时间——动作”分析的出发点是就考虑如何提高劳动生产率，而对工人的思想感情则注意甚少。泰勒甚至对于工人不像牛那样愚蠢而感到遗憾。他认为，如果工人真能像牛那样愚蠢，就可以让他们俯首贴耳地按照他所设计的那套标准动作进行工作，工作效率也许会更高。泰勒还认为，工人做工完全是出自金钱的动机，或者是为了避免受惩罚。因而，在他的管理思想和具体管理措施中，主要以金钱或处罚来调动和维持工人生产积极性。 “经济人”的人性假设的一个显著特点，就是注意反映人的经济需求，认为人的经济需求是客观的、基本的，是人劳动工作的根本性动机。这表明管理学者开始扭转把工人作为“工具”的落后的人性观，从经济的角度寻求人的工作的最主要的动机，不再把人看作完全被动的“工具人”，转而从经济的角度寻求调动工人生产、工作积极性的途径、方法和措施。“经济人”的人性理论比“工具人”的人性观大大前进了一步。 三、“社会人”的人性假设理论与霍桑实验 “社会人”的人性理论形成于20世纪30年代，“社会人”的人性理论认为，工人不是机械的、被动的动物，对工人的劳动积极性产生影响的也绝不只是“工资”、“奖金”等经济报酬，工人还有一系列社会的、心理的需求，如尊重、良好的人际关系等。因而，满足工人的社会性需求，往往更能激励工人的劳动积极性。 “社会人”的人性理论代表人物梅奥教授认为，人们在工作中得到的物质利益只是次要的，更重要的是人际关系。良好的人际关系是调动人的积极性的决定性因素。因此，梅奥教授等人认为，影响生产效率的根本因素不是工作条件而是工人自身，在决定工人工作效率因素中，融洽性和安全感较之奖励性工资有更为重要的作用。因而，管理中的人不是“经济人”，而是“社会人”。 “社会人”的人性观不仅看到了人具有满足自然性的需要，并且进一步认识到人还有尊重的需要、社交的需要等其他一些社会需要，后一类需要比前一类需要层次更高。较之“经济人”的人性理论，无疑是又前进和深入了一大步，由于这种认识更接近于对人的本质的科学认识，所以在管理界很快被人们所接受，也产生了较大的影响。 从上面的关于人性假设的介绍，我们可以看出，每一种人性假设理论都是和当时的管理环境和被管理的人素质相一致，即使是最野蛮的“工具人”人性论也是当时低下的生产力发展水平、落后的劳动手段和低文化素质的工人相适应，都在一定程度上提高了当时的生产率。不论哪种理论都围绕着人的利益和需求展开，都是通过满足人的需求来提高人的积极性，从而提高人的效率，最终达到提高组织效率之目的。 其实，人类对物质利益的追求，是人类物质生产和经济活动的最主要、最根本的原动力，也是人类从事创造精神财富活动的最主要的动力之一。而人对精神利益的追求，不仅是人们从事创造精神财富活动的主要动力，也往往成为人们从事物质生产活动的动力，甚至是主要动力。研究证明，追求利益是人类最一般、最基础的心理特征和行为准则，人的行为积极性的高低，直接受人追求利益的动机强度的制约。究人性实质而言，人性就是为了最大限度地满足自己的利益需求。因此，人是“利益人”。对于人的本质，我们可以做以下认识： 1．人是由需要来引发行为动机的 需要是一种心理现象，是指人们对某种目标的渴求或欲望。人的需要是多种多样的，行为科学家把促成行为的欲望叫做需要。需要随着人的自身发展和社会生活条件的变化而发生变化，需要的层次也不断改变，因人而异，即使在同一时期内，人也有各种各样需要和动机，它们发生相互作用，并结合成一个统一的整体，形成复杂的需要动机模式。不同的个人面对同一个环境之所以会出现不同的反应，或者不同的个人对环境的适应行为之所以有所不同，其重要的原因之一在于个人的需要不同。人为了满足自己的需要，便会用自己的行为去追求需要的实现。由于个人的需要不同，因此他们的行为也各不相同。 人们为了生活，得满足各种各样的需要：食物、衣服和其他很多别的东西。一个人的行为，总是直接或间接、自觉或不自觉地为了实现某种需要的满足。例如，由于口渴这一生理上的要求，便产生了对水的追求，或由于求知欲这一心理上的要求，就产生了对于书刊的追求。可见，需要是产生行为的原动力，是个体积极性的源泉，需要可以因个体的需要而产生，也可以因社会的需要而产生。需要一旦被意识到，就会以动机的形式表现出来，而人的行为便来自追求需要的满足的改变。 对需要理论研究最为著名的是马斯洛所创造的需要层次论。 马斯洛在1943年发表的《人类动机的理论》一书中提出了需要层次论。这种理论认为人要生存，人的需要能够影响他的行为。人的需要按重要性和层次性排成一定的次序，从基本的（如食物和住房）到复杂的（如自我实现），当人的某一级的需要得到最低限度满足后，才会追求高一级的需要，如此逐级上升，成为推动继续努力的内在动力。马斯洛提出需要的5个层次如下： （1）生理需要，是个人生存的基本需要，如衣、食、住、行等。 （2）安全需要，包括心理上与物质上的安全保障，如不受犯罪威胁，职业有保障，有社会保险和退休基金等。 （3）社交需要，人是社会的一员，需要友谊和群体的归属感，人际交往需要彼此同情、关怀、互助和赞许。 （4）尊重需要，包括要求受到别人的尊重和自己具有内在的自尊心。 （5）自我实现需要，指通过自己的努力，实现自己对生活的期望，从而对生活和工作真正感到很有意义。 对马斯洛的观点存在着许多争论，许多人从不同的角度批评马斯洛的观点或者提出自己的需要层次学说，但到目前为止，马斯洛的观点仍然是最为广泛传播的一种。2．利益是人的需要的满足 “利益”是指对需要的满足或对需要的满足过程。人的利益由于人的需要的多样性而十分纷繁多样，人的需要分为物质需要、精神需要，人的利益也可分为物质利益和精神利益。精神利益如感情、荣誉、信任、威望、名声、信仰等许多能满足人的精神需要的事物。物质利益与精神利益并非是绝对区分的，二者是相互联系的。 世界上的万事万物能否成为人的利益，从而对人的行为产生诱惑力或激励力量，取决于它与人的需要之间是否具有某种联系。事物能否成为人的利益，并非取决于事物本身，而是由该事物能否满足人的需求所决定，如果该事物满足了人的需求，则成为人的利益，反之，则不能成为利益。例如，对于一个物质至上的人，金钱是他最大的利益，而对于一个追求理想的人，金钱不是他的利益。3．组织可以通过满足人的需求，从而引导人的行为以实现组织目的 人的行为是由动机支配的。人的工作积极性的高低，干劲的大小，决定于他是否具有进行这项工作的动机以及动机的强弱。只有激发起人的内在的动机，才能使他自觉地去努力完成额定的目标。动机越强烈，积极性越高，完成预定目标的努力程度也就越高，因而在一般情况下，预定目标也就完成得越好，所取得的成绩也就越大。反之，没有积极性，缺乏完成目标的内在动机，他所能取得的工作成绩就会低得多。在同一个组织中，往往会出现这样的现象：两个人能力相仿，技术水平相同，客观条件也差不多，但工作成绩却大不一样。有时甚至技术、能力较差的人反而比技术、能力强的人干得更出色。究其原因，无非是由于后者缺乏完成目标的内在动机，他的积极性没有被调动起来。 对于组织而言，管理的首要任务是对人的管理，通过对人的组织、指导和调节，去调动人的积极性。而调动人的积极性关键在于满足人的需求。因此，管理者应对组织中人的需求进行深入研究，处理好人在组织中的各种利益关系。人的需要是复杂多样的，而且会随着社会生产的发展而不断发展的。因此，不可能使组织中所有的人所有的需要都同时得到满足。作为一个组织，必需认真研究应满足人的哪些需要，满足哪些人的需要，如何满足人的需要，一方面要重视满足人的合理需要，另一方面要善于引导人们，有意识地调节、控制他们的需要。因为只有满足了人的需要或者他们所认为的需要，才能引起他们对组织的认同，从而激发他们努力工作的动机，这对于实现组织的目的是极其重要的。

微软有一套严格的招聘制度，以寻求具有技术才能并且渴望能利用这种才能来开发与销售软件谋取商业利润的有为之士。那些能融入各专项职能组并与同事愉快合作的候选人倍受考官青睐。经理人员一般都愿意挑选那些能够适应微软工作方式，具有独立思考、学习和活动能力，决策迅速，不需要正规培训和规章制度加以约束的年轻人。但众多人才济济一堂，既给微软带来巨大的好处，也相应地会产生一些不良影响。 一流职员的正面效应 在产品和职能经理以下，微软大约有5000名软件开发员和测试工程师。在软件领域，最好的软件编程员在同一时间内能比同一组内效率最低的程序员多编制10倍到20倍的代码，从这一点来看，吸引众多的计算机天才将是微软的一大优势，因为经理们所拥有的人力资源显然不能以员工人数简单相加来衡量，高比例的优秀人才，将使资源内涵大为丰富，其所创造的生产力更是难以估算。(我们可以拿微软与其他的软件公司作一比较。无论在欧洲、美国还是日本，这些公司在选拔软件开发员方面远不及微软苛刻，许多公司甚至雇用那些对计算机一窍不通的人，让他们在屋子里接受编制软件程序的训练。对这些经验不足、缺乏培训的员工来说，很难干出骄人的成绩，在复杂的技术面前也难以保持“清醒的头事实上每一个与我们谈及这个话题的微软经理都大力鼓吹一个经过仔细挑选的精英群体的价值。麦克·梅普尔斯说：“员工素质是无法估量的财富。不是每个公司都像微软这样拥有最好的麻省理工大学或斯坦福大学的毕业生。”瑞克·罗歇德也认为“这里的优秀软件开发员比我所见到的世界上任何地方的都要多”。戴夫·汤普森持同样的观点：“我们公司与其他公司最本质的区别就在于所雇佣的员工素质不同。公司整个系统的基础就是员工们敏锐的思维方式和惊人的工作效率。如果你的员工在几个小时内就完成别人需要花许多天的工作，你就会拥有更大的灵活性，就会觉得有更丰富的资源可以利用。”比尔·盖茨也颇为自得地吹起了法螺： 这些最优秀的员工参与着程序设计、思想创新以及具体的编码过程，他们所熟知的代码范围宽广，这使公司受益匪浅。公司能拥有精通所有程序设计变化的人才真是非常幸运，尤其在工作进程受阻、你不得不小心翼翼的时候。他们能检查出任何编码过程中的缺陷，他们对各种程序设计变化所产生的副作用了如指掌……员工们都不情愿与差劲的开发员合作，他们会想方设法使那些人明白，如果你不是真正拔尖的开发员，你呆在这里只会痛苦失意。 优秀员工不仅能够利用其技术才能给公司创造丰厚的利润，还能使一个大公司摈弃其官僚作风，变得相对灵活——更像一个小型公司。克里斯·彼得斯便持这种观点，他十分强调员工独立工作与解决问题的能力。他说：“我们公司有一大群优秀人才，个个雄心勃勃想干一番大事业。而有的公司却雇用一堆没脑子的笨蛋，由经理立下许多规矩来控制他们……我见过这种笨蛋公司，他们喜欢雇用平庸之辈并企图通过制定很多规矩来弥补其不足。这显然不太能行得通，因为问题的根本原因不在于缺少规矩，而是由于雇用了一堆需要规矩制约才能干活的员工。” 正因为微软聘请的是一群聪明人，公司从不强求员工墨守规章制度，尊敬正式职衔，员工也不会费尽心机拉帮结派以争权夺利。公司强调的是技术以及产品推出能力。戴夫·穆尔评论说：“在我们公司官衔并不受重视，把产品推向市场才是至关重要的。”布兰德·斯尔文伯格认为，权威和责任都会与那些最有才能的员工相伴：“微软开发部门的一个重要特点便是各个开发组内部的权力分布状况更多的是每个人的力量和能力的反映，这决不是千篇一律的俗套……我们公司的管理制度是很有伸缩性的，如果我雇用了一个对特性构造颇为在行的极为出众的开发经理，我估计权力会自然而然地向他转移。我对此并不会介意，而只会调整自己去适应这种情况。” 如果个人或者组之间发生诸如何种构件应当共享之类的冲突，盖茨会作出最终裁决。约翰·法恩以前是程序管理部门主管，现在担任Excel组程序经理，他对微软文化以及比尔·盖茨的作用作了恰如其分的评价： 在这儿成功行事的办法形形色色，从最不正式的耳边轻声嘱咐到最为正式的行政命令下达……规则丝毫不起作用……行政机制更不占统治地位。所以，当一位软件开发业务单位经理对另一单位经理提议说“也许我们开发的软件应当包含在你们所开发的软件之中”或类似的其他建议时，你不要感到不可思议。这与行政机制毫无关系，只是为使公司利益最大化或者说为了赚取最大利润而采取的一种策略。不过因为这种决策的机会成本很高，一旦失败会造成巨大的潜在的负面影响，所以最后裁决权集中于比尔。在这种意义上，传统的管理方法起了作用。 一流职员的负面效应 雇用一些在工作中不愿受纪律约束的员工所带来的后果便是这些人不得不经常经历痛苦的试错过程。我印象很深的一点就是微软的开发员和测试员(也有少数例外)不喜欢翻阅软件工程方面的科学文献，一些其他公司在好几年以前就觉得很重要的软件开发方面的作法(包括进行更为详细的程序设计和代码的检查，对结构设计、构件共享更为关注，在项目管理过程中采用更好的定量度量制与历史数据等)，微软却很迟才发现以至于痛失许多良机。 高级经理们——包括比尔·盖茨在内——很难指挥这一群优秀员工。他们不喜欢与人合作也不愿意妥协或与别人共享自己的发明成果。在第6章中我们讨论到微软在这方面做了很多工作并有了一些进步，但是公司做得的确还很不够。麦克·梅普尔斯给我们描述了他刚到微软时所见到的一些问题： 很少有人拥有项目管理的经验，整个公司的管理都很松弛。员工都很优秀，但他们不愿受人支使，不过他们很乐意被引导着去发现该如何去做。于是你可以想出一些主意让员工自己寻找更好的办事方法，而绝不应该命令说“你必须选择这样的过程，你必须这么做”，这肯定行不通。只有推进员工坐下来进行探讨并找出解决问题的方法……才是合理的现代化管理模式，你绝对不应该采取独裁式管理……我以为我们的管理过程很有特色，只适用于微软而不适用于其他大多数[公司)……因为我们公司拥有非常非常出色的员工，他们的主观能动性很高。 随着微软的发展壮大，领导们引进了许多政策来避免各小组的重复作业，但这也仅仅只是工作指南或原则而不是严厉的规定。 布兰德·斯尔文伯格对公司的这种转变作了如下评价：“回顾创业之初，我们确实不需要规章制度的约束。现在情形改变了，有必要引进一些新作法来适应新的变化。不过我认为传统文化势力强大，根深蒂固——比如权力分散，管理灵活但又不走极端等。虽然现在有一些硬性规定，但每个组遵守规定的程度大不相同……戴夫·穆尔或麦克·梅普尔斯不会给我下达命令说：‘你必须这样去管理你的开发组。’这不起作用。”

组织这个词虽然我们经常使用，但管理学家提出过众多的关于组织的理论，这些理论对组织概念各有其解释。由于各种理论的角度不同，如有的从组织结构方面、有的从组织形态方面、有的从组织行为方面、有的又从组织控制等方面去理解组织，因而对组织概念的解释相差较大。
组织，一般有两种含义，一种是动词，就是有目的、有系统集合起来，如组织群众，这种组织是管理的一种职能；另—种是名词，指按照一定的宗旨和目标建立起来的集体，如工厂、机关、学校、医院，各级政府部门、各个层次的经济实体、各个党派和政治团体等等，这些都是组织。
从名词上说的组织可以按广义和狭义划分。
    从广义上说，组织是指由诸多要素按照一定方式相互联系起来的系统。系统论、控制论、信息论、耗散结构论和协同论等，都是从不同的侧面研究有组织的系统的。从这个角度来看，组织和系统是同等程度的概念。在这个定义中包含有生物学中有机体的组织，在西方原义来源于器官(organ)，因为器官是自成系统的，如皮下组织、肌肉组织等等出自细胞组成的活组织；动物的群体组织，如一窝蜜蜂就是一个以蜂王为核心、秩序井然、纪律严明的群体；还有人的组织等。
从狭义上说，组织就是指人们为着实现一定的目标，互相协作结合而成的集体或团体，如党团组织、工会组织、企业、军事组织等等。狭义的组织专门指人群而言，运用于社会管理之中。在现代社会生活中．人们已普遍认识到组织是人们按照一定的目的、任务和形式编制起来的社会集团，组织不仅是社会的细胞、社会的基本单元，而且可以说是社会的基础。本书所要研究的组织是指狭义的组织。
    人与社会的联系需要有一种沟通，承担这种沟通任务的中介物就是组织。组织是人类社会生活中最常见、最普遍的社会现象，它的产生源于人类的生产斗争和社会斗争。以原始人打猎为例，由于他们没有什么“先进”器具，又没有猛兽那样的尖牙利爪，所以一个人打猎很难成功。经过多年实践，他们发现集体打猎效果很好，并且发现听从一个人的指挥比乱哄哄地乱打更好，于是就公推一位能干的人当首领，其它的人听他指挥，这就是最原始的组织。由此我们可以归结出这样一个结论：由于个人有所期望，但又无力实现这一期望，往往需要和他人相互依存，相互合作，联合起来，共同行动，创造群体合力。在长期的实践中，使人们有了发展这种合作，增进相互依存关系，并使这种关系科学化、合理化，借以不断提高群体效能的要求和倾向，组织就是人们对于这种要求、倾向的认识和行动的结果。
    在当代世界上，人类社会的组织空前发展，其影响已深入到社会政治生活、经济生活、文化生活和家庭生活等各主要的社会生活领域之中。可以说组织对人类生活的渗透已经无所不在。一个人从生到死，无不处于这种或那种社会组织之中，如医院、保健站、幼儿园、各类学校、机关、团体、工厂、商店、企业等等，五花八门，无不与人类生活密切相关。
    人们对组织的认识已久，组织的—般涵义是什么呢？不同的学者从不同的角度出发形成了不同的观点。巴纳德认为，正式组织是有意识地协调两个以上的人的活动与力量的体系。卡斯特对组织的定义是：一个属于更广泛环境的分系统，并包括怀有目的并为目标奋斗的人们；一个技术分系统——人们使用的知识、技术、装备和设施；一个结构分系统——人们在一起进行整体活动；一个社会心理分系统——处于社会关系中的人们；一个管理分系统——负责协调各分系统，并计划与控制全面的活动。组织的定义有很多，人们对组织的认识仍处于不断深入的过程中，随着人类实践的向前发展，人们的认识还会进一步演变和深化，但这并不妨碍人们对组织的理解。

人、财、物是管理活动中的管理客体。在管理活动中，管理客体是人、财、物。管理学一般把人、财、物作为三个平行的要素加以探讨，认为管理的内容就在于通过组织、计划、协调、控制等手段，对人、财、物加以合理的配置，使人尽其才、物尽其用。其实，在管理系统中，人与财和物是有本质区别的。因为，在人的管理中，管理和被管理、主动和被动是统一的。对财和物的管理与对人的管理是不同的，因为财和物都是一种客观的、完全由人支配的物质性因素。上一节我们已经阐述了对人的管理，在这一节中，我们将具体阐述对资金和物资的管理。 一、资金管理 资金作为组织中的一种资源，是各种各样组织都需要的基础性资源。资金资源有一个形成、消耗和再生的过程。一方面，组织的许多资源最终要用货币来计量和衡量。另一方面，组织的生产经营和服务活动有赖于财力资源的支持，组织生产经营活动的效果和效率最终都要反映到它的财务结果中来。 资金管理就是要根据组织发展目标和生产经营的合理需要对组织资金的筹集、投放及其效益核算的整个循环过程加以有效的管理，真正做到生财有道，用财有方。资金的管理是组织各项资源管理的前提，只有管好资金，才能管好人和物。 在各组织的资金管理中，企业的资金管理最为典型，企业的资金管理的一些理论和原则也可以适用于行政、事业单位。一般地说，管理企业的资金资源的管理，不仅是企业财务经理的职责，而且是企业各部门和各级管理者的主要职责。法约尔早就指出，财务活动是企业六大活动之一。企业没有财务则什么事也做不成，管理者成功的一个基本条件就是经常注意企业的财务情况。实践证明，企业战略管理决策、竞争策略制定实施、企业组织变革和发展、企业人力资源管理、企业信息管理系统建设、企业员工的行为控制和激励等方面，都毫不例外地与企业财务功能的充分发挥密切相关。比如，财务统计能为战略计划提供先期背景信息；协助企业主管人员评估各种战略备选方案和各种行动方案；帮助企业管理者以财务数据表达各种经营行为的预计结果；帮助企业主管人员检查和修正战略计划；协助企业主管人员建立和实施经营业务控制，以保证既定组织目标的实现。许多随着企业规模扩大，企业财务职能愈加显得重要。现代管理者既要精于经商，又要善于理财。企业的资金管理的基本任务就是计划、组织、控制企业资金的运动，核算和考核资金的使用效果，以实现企业最佳经济效益，最终实现企业的生产经营目标。据此要求，企业资金管理应当完成的任务是： 1．规划、组织资金的筹措，以满足企业业务发展的需要； 2．计划企业资金的使用，进行企业投资分析、研究和决策； 3．实施财务监督和控制，保证合理使用资金和提高资金的使用效率和效果； 4．建立健全各种各项财务管理制度，保护企业的财产； 5．协调处理企业的各种财务关系，包括企业与投资主体之间、企业与债权人之间、企业与其债务人之间、企业与其投资单位之间、企业与税务机关之间、企业内部各单位之间、企业与其职员之间的财务关系等。 二、物资管理 人是一切管理系统中的根本，但物则是基础，人的活动必须建立在物质基础上来实现。物资是进行组织活动的基本条件。物资管理是对组织存在与发展过程中所必需的各种物质资源的供应、保管、合理使用等各项管理工作的总称。 任何—个企业和事业单位，无论生产、建设、科研、教育，都离不开一定的物质资源，包括原料、辅助材料、能源、零部件、工具、机器设备等。对于不同的组织，物资的构成可以有很大不同，但却没有不以物为基础的纯粹的人的组织。物资管理对于组织有着极其重要的意义，物资管理的具体要求是： 1．组织好物资供应，保证组织的正常运行。 这是物资管理最为基本的任务，任何组织活动所必需的物资应当得到合理的管理和有序的安排，以使管理系统能够正常地发挥其管理的职能，业务系统能够顺利地完成组织目标。每一个组织的物资供应部门要以最佳的服务水平，按质、按量、按时间，成套齐备地满足所需的物资资料，以保证组织活动的顺利进行。 2．缩短物资流通时间，加快资金周转。 物资管理可以经济合理地确定物资储备，缩短物资流通时间，加快资金周转。每一个组织都要加强库存管理，制定物资储备定额。采购物资要根据就地就近原则，避免远距离运输，以利于加速物资周转和节约储备资金。 3．提高物资利用率，促进提高组织经济效益。 在组织目标的实现过程中，物资设备和设施的消耗在节约还是浪费之间有着很大的弹性和空间，有效的物资管理可以使物尽其用，使组织中已经拥有的物资都发挥出其应有的作用，从而降低物资单耗。在物资管理中对将要进入组织中的物加以过滤，保证那些必要的物进入管理系统。对组织而言，在一定时期内，物质资源和资金总是有限的，做好物资管理工作，能促进成本降低。从而实现最小的物资消耗，取得最大的经济效益。

管理是不是一门科学？这似乎已经无须作为一个问题来讨论了。但从人们的实践过渡到一门科学，却经历了漫长的历史过程。 在讨论管理为什么是一门科学之前，先让我们来讨论一下什么是科学，科学的意思是指人类发现、积累并公认的普遍真理或普遍定理的运用，已系统化和公式化了的知识。随着人类认识事物的精确度的提高，科学被作为客观规律的反映。在被赋予了这样的含义后，人们逐渐对社会领域内一些并不精确的认识结果持宽容的态度，把它们也作为科学看待。管理知识自本世纪以来，经过了近百年的探索、总结，逐渐形成了一套能够反映管理过程客观规律性的理论知识体系，它不带有人的主观价值判断，较为精确的、能够实证，尽管与自然科学相比，管理学还不够精确，但它已成为一门科学。有了管理学，管理者就有可能对管理上存在的问题，找到可行的、现实的正确的解决方法。 虽然人类从事管理活动是与人类有组织的社会活动同时出现的，但用科学的方法进行管理还是20世纪初的事。历史上美国管理学家泰罗（也译为泰勒）是最早把管理带入科学的人。在他的管理生涯中，他不断在工厂中实地进行试验，系统地研究和分析工人的操作方法和动作所花费的时间，用科学的方法计算工厂车间的劳动生产率问题，逐渐形成其管理体系——科学管理。 自从泰罗把管理当作一门科学来研究时，管理学逐渐地步入了科学的殿堂，尽管人们对管理学的认识还没有达到完全科学的程度。 现代管理学分为许多不同的学派，对于管理学的不同学派，我们也可以看成不同的分支。对这些不同学派的思想、概念、原理、方法系统地加以分析、整理，我们会发现，这些学派的代表人物虽然属于不同的国家、不同的职业、不同的文化，没有或很少从对方的思想中汲取营养，却常常采用类似的研究途径，提出一些尽管词句不同但内容上相似的原理。由此我们应该认识到：就像哲学一样，管理是一门社会科学，尽管与自然科学之间存在一定距离，具有一定的不精确性，但由于有实用而且可以信赖的管理学知识客观地存在着，管理学并不像有些人所认为的那样的不科学，不统一。管理学唯一缺少的就是要将不同学派的这些管理知识相互联系起来，使之成为一门更规范的科学。 管理是一门科学，管理者如果不掌握科学的知识，他们要进行管理就必然靠运气、靠直观、靠过去的经验办事。而有了系统化的管理知识，管理者就有可能对管理上存在的问题找到可行的正确的解决方法。但是，在现实的管理实践中，仅仅掌握科学的管理理论和方法是不够的。因为管理作为一门科学就像其他科学一样是不断地发展的，它本身还不够完善。人们对管理学的理解仍然在不同的学派之间徘徊，管理者在实践中仍然要依靠经验、靠管理者的艺术，管理学的理论并未发挥很好的作用，人们对这门科学的认识还有待进一步提高。同时，在现实生活中的管理问题千差万别，非常复杂，所以还不能生搬硬套这些理论和方法来进行管理。只有根据实际情况，灵活地运用管理理论和方法，才能获得预期的效果。 总之，管理是一门科学，而不是某些人所认为的“管理是一门艺术”，管理实践必须依靠科学的管理，只有在这套体系不完善的地方才需要管理艺术去弥补，管理的艺术性是管理的科学性的补充与提高。